Статьи / Образование

Мотивация и вовлечение сотрудников в процесс инноваций - гайд GenerationS

Одним из ключевых элементов развитой внутренней корпоративной культуры является открытость к изменениям и готовность сотрудников участвовать в инновационной деятельности компании. Это идеальный сценарий, когда в корпорации есть необходимая инфраструктура и экономическая ситуация располагает к тому, чтобы инновациям уделялось повышенное внимание. Сегодня во многих корпорациях фокус смещен на операционные процессы и поиск оптимальных выходов для сохранения/продолжения бизнеса. Эксперты GenerationS рассмотрели кейсы некоторых российских банков, а также инструменты мотивации и вовлечения сотрудников в инновационные процессы.

Мотивация и вовлечение сотрудников в процесс инноваций - гайд GenerationS

Фото:

В зависимости от стратегии развития и уровня инновационной активности компании возможно использование следующих инструментов по вовлечению сотрудников:

Программы лояльности / профессионального саморазвития

Для создания благоприятной среды для развития инноваций успешные компании внедряют программы лояльности, направленные на поощрение сотрудников, которые выделяют дополнительное временя на работу со стартапами и демонстрируют хорошие результаты.

Примерами таких программ могут быть:

  • “Ninja program” на принципах геймификации (кейс BBVA), в рамках которой каждый сотрудник, который начинает “путь ниндзя”, выбирает свое собственное обучение с помощью различных доступных мероприятий, таких как участие в чатах, семинарах и хакатонах, прохождение онлайн-курсов, получение сертификатов или публикация научных статей. Выполняя эти действия, сотрудники получают очки ниндзя в различных областях навыков (общение, обучение, командная работа, опыт и сообщество), которые могут потратить на стажировки в компаниях-партнерах, участвовать в “особых” мероприятиях, получать повышение и т.д.
  • Внутренняя “валюта” в виде бонусов или баллов. Такую систему использовала компания Северсталь, где выдавала сотрудникам баллы за принятые в работу инновационные идеи, реализацию пилотного проекта в качестве функционального заказчика (ФЗ) и выполнение других КПЭ. Эти баллы сотрудник может обменять на подарки в магазинах – партнерах программы, использовать для оплаты полисов ДМС, путевок в медцентр или обедов в столовой, а также перевести в благотворительный фонд центра сбора и реализации предложений сотрудников «Фабрика идей».
  • Образовательные курсы и стажировки для сотрудников. Например, компания  Comcast предлагает своим сотрудникам как внутрикорпоративные программы (Comcast University), так и внешние образовательные курсы. Также компании могут направлять своих сотрудников “по обмену” в компании-бенчмарки, чтобы посмотреть, как организованы лучшие процессы разработки и внедрения инноваций. Так, Tencent направляла своих сотрудников в корейские компании-разработчиков онлайн игр для обмена опытом, в результате компания смогла усовершенствовать свои собственные игры и стать одним из лидеров на китайском рынке.

Выделение инновационных лидеров / групп

Данный инструмент используется в компаниях согласно принципу “микроинноваций”. Согласно этому подходу внутри организации формируются маленькие и энергичные команды для постоянной генерации инновационных идей и взаимодействия со стартапами. Команда вовлечена в постоянное усовершенствование проекта или продукта с учетом текущих потребностей потребителя. Микроинновации внедряются “снизу-вверх”, начиная с каждого отдела. Поэтому обеспечивается децентрализация и независимость работы отделов, чтобы:

а) каждый отдел генерировал свои собственные идеи и бизнес-задачи;

б) существенное влияние инновационной стратегии конкретного отдела не нанесло ущерб долгосрочному росту и прибыльности компании в целом.

Таким инструментом активно пользуются компании: Tencent, X5, IBM, Bayer. При этом Bayer создали гибкую сетьдобровольных амбассадоров и наставников внутри компании, коллективной задачей которых стало внедрение инноваций и направление корпоративной культуры в нужное русло.


Выделение рабочих часов сотрудников на работу с инновациями

Одним из самых известных кейсов является компания Google, которая выделяет 20% времени на работу с новыми проектами и задачами. Из российских примеров данный подход применяется в Кировском заводе, где на инновационную деятельность выделяется 10-30% от рабочего времени сотрудника, например, работу над пилотным проектом.


Включение “инновационного показателя” в ключевые показатели эффективности менеджмента и сотрудников

У каждого инновационного проекта индивидуальные показатели эффективности: выдвигается индивидуальная для каждого проекта гипотеза, связанная с ростом продаж, снижением трудозатрат и ростом удовлетворенности клиентов, потом по итогам проекта измеряется его результат. Однако надо не забывать, что главная цель пилотирования инновационного проекта – его завершение в определенный срок и быстрая проверка гипотезы, а не обязательный позитивный результат. Для того, чтобы сотрудники специально “не затягивали” сроки и не тормозили процесс пилотирования проектов, ключевые показатели по работе с инновациями включают в общий KPI департамента и сотрудника.


Премирование сотрудников

Самый очевидный и прозрачный способ мотивации сотрудников к инновационной деятельности - это выдача премий сотрудникам за выполнение успешного пилота, внедрения технологии или получения экономического эффекта для компании. Такую практику, например, применяет компания S7 с возможностью номинировать самого себя или другого сотрудника на премию за инновации, победители которой получают денежный приз.


Синхронизация инновационной команды и бизнес-юнитов (модель работы Dual Innovation)

Существует несколько моделей применения данного подхода:

Модель 1: в каждом бизнес-подразделении работают менеджеры по инновациям. Где применяется:

  • Enel - в каждом бизнес-подразделении работают менеджеры по инновациям.
  • AT&T (Foundry) - инновационная команда AT&T Foundry привлекает представителей бизнес-подразделений AT&T в проект еще до его начала: закладывается бюджет для проведения пилотов в бюджет подразделения, отбираются первоначальные запросы для поиска стартапов, бизнес-подразделение делегирует некоторых сотрудников для участия в проекте Foundry и обеспечивает спонсорство проекта на высоком уровне руководства.

Модель 2: для решения задач создаются смешанные команды. Где применяется:

  • Iberdrola - решения задач создаются смешанные команды (Инновационное подразделение + бизнес-подразделение).

Модель 3: формализованный подход регулирования деятельности между инновационным подразделением компании и бизнес-подразделениями.

Где применяется:

  • Siemens TTB - инновационное подразделение TTB подписывает отдельные рамочные соглашения с бизнес-подразделениями. В соглашениях прописываются области поиска технологий, бюджеты, количество проектов и т.д. Создается “совет инноваторов” на уровне корпорации (состоит из высокопоставленных представителей подразделений, например, технического директора, а иногда и генерального директора), дважды в год совет собирается вместе с руководителями TTB и технологическими скаутами для рассмотрения тем проектов и отслеживания прогресса тех, которые находятся на стадии реализации. На операционном уровне в каждом подразделении и на стороне TTB назначается специальное контактное лицо, чтобы гарантировать, что запрос TTB попадет к нужному контактному лицу в подразделении. На старте проекта у каждого проекта должны быть назначены партнеры по проекту в бизнес-подразделениях отделов. После передачи проекта, который принимающее подразделение официально подтверждает и обязуется вывести его на рынок, TTB продолжает участвовать в проекте в качестве ментора и помощника - одним из показателей, отслеживаемых TTB, является получение дохода на рынке от реализации проектов. В целом, не менее 50% рабочего времени сотрудников Siemens TTB направлено на работу с бизнес-подразделениями (вторая половина - на работу со стартапами), что иллюстрирует важность взаимодействия внутри крупных компаний, чтобы перспективные стартап-проекты не пропали между ними.

Банки - “на передовой"

Именно банковские структуры стоят “на передовой” с клиентами и больше всего отражают изменения рынка. 

Дмитрий Гришин, директор по инновациям банка УРАЛСИБ, рассказывает:

Банк видит большую заинтересованность своих бизнес-заказчиков и большую активность стартапов. Сама суть основных процессов не поменялась. Скаутинг, оценка и пилотирование идут как и ранее: презентации проектов на регулярных питч-сессиях, совместная с бизнес-заказчиками проработка сценариев пилотов, утверждение проектов на Комиссии по инновациям — коллегиальном органе, состоящим из топ-менеджеров банка. Отвечая на запрос окружающего мира в ускорении процессов, банк стал чаще проводить заседания Комиссии в форме заочного рассмотрения. Это позволяет еще быстрее принимать решения. УРАЛСИБ серьезно продвинулся в ускорении инновационных процессов: уже есть стартовавшие пилоты, которые впервые показали заказчикам только в середине марта.

Сейчас основные усилия сосредоточены на инновациях в привлечении новых клиентов. С одной стороны, привычные цифровые рекламные каналы Google/Meta перестали работать, с другой - это открыло для многих компаний окно возможностей. Рынок маркетинга и цифрового продвижения банковских услуг стремительно меняется, и для банка это прекрасная возможность создать новые сценарии работы с клиентами. УРАЛСИБ так же ищет life-style сервисы, которые могут дать его клиентам новую ценность. В этом направлении банк открыт для коллаборации с партнерами в области образования, медицины, развлекательного контента и т.п.

Сотрудники Уралсиба всегда проявляли активность в работе с инновациями, она была фундаментом инновационной деятельности банка. Ежемесячно владельцы продуктов, директора направлений знакомятся с лучшими проектами в формате питч-сессии, которые нашла для них дирекция по инновационному развитию. Затем мы помогаем стартапам и бизнесу совместно определить сценарии пилотирования и, что особенно важно, именно бизнес-заказчики сами выносят интересующие их проекты на утверждение.  Сейчас мы видим, что их интерес к инновациям и вовлеченность в работу с ними еще возросли. Они прекрасно понимают, что инновации — способ решить их проблемы и использовать открывшиеся возможности.

В апреле мы начали пилотную программу для работников блока банковских технологий, нацеленную на генерацию идей с явным экономическим эффектом. Первым этапом мы совместно с внешним подрядчиков обрабатываем внутренние гипотезы, отбираем лучшие, прорабатываем их бизнес составляющую и строим их финансовые модели. Вторым этапом мы планируем обучить инициативных сотрудников делать это самостоятельно. Так они смогут лучше понимать, что бизнес видит в их идеях и как их нужно скорректировать.

Если оценивать вовлечение сотрудников в инновации и их участие в процессе, то я бы оценил на 4. Всегда есть куда расти, в том числе над собой. Я уже сказал, что вовлеченность наших сотрудников — ключевой элемент успеха инноваций в банке. Именно сотрудники активно посещают различные инновационные мероприятия, которые мы проводим в банке, и мы высоко оцениваем их участие.

Я не ставлю 5, потому что есть области, в которых наша работа еще не завершена и не все процессы выстроены. Например, в части внутреннего предпринимательства, где сотрудники еще не обладают нужным инструментарием. Когда внутренний акселератор будет построен, я уверен, что смогу оценить активность коллег на 5+.

Екатерина Соловьева, начальница Отдела поддержки и развития инноваций Альфа-Банка, рассказывает про нововведения в компании.

В Альфа-Банке кардинальных изменений в работе с инновациями не произошло, по-прежнему ищем решения с помощью наших партнеров по скаутингу и продолжаем пилотировать решения.

Это остается одним из стратегически важных векторов развития Банка, наравне с развитием прагматичных инноваций. Что действительно потребовало быстрой переориентации, так это география скаутинга — мы сместили фокус поиска решений на новые рынки (Азия, Индия, Китай, ОАЭ) и отечественные импортозамещающие решения.

Среди актуальных задач у инновационного департамента сейчас можно выделить несколько:

  • фокус на задачах по оптимизации и замещении импортных сервисов и продуктов с помощью отечественных решений-аналогов или внутренних разработок;
  • поиск интересных решений в “дружественных” регионах и расширение сети партнерств для скаутинга в новых географиях;
  • построение системы обучения и дополнительного вовлечения внутренних сотрудников в работу с инновациями, повышение креативной составляющей.

Бизнес начал гораздо активнее вовлекаться, так как новые вызовы требуют максимально быстрого поиска и тестирования нестандартных решений.

Необходимо оперативно находить и внедрять инструменты с доказанной эффективностью и не требующие существенных доработок.

В нашем пайплайне целый ряд внутренних мероприятий, направленных на большее вовлечение сотрудников банка в инновационные процессы.

Если оценивать вовлечение сотрудников в инновации и их участие в процессе, то я бы оценил на 4. Вовлечение сотрудников в инновации актуальный вопрос для подавляющего большинства корпораций.

Мы перестроили модель работы с инновациями с централизованной на децентрализованную еще 2 года назад, и сейчас именно бизнес инициирует, экспериментирует и внедряет новые решения.

Такая модель способствует большему вовлечению, но мы только в начале пути — есть еще много идей, что можно сделать для большего вовлечения людей в развитие инноваций.

Рекомендуем
Контакты:

Адрес: г. Москва, Долгоруковская ул. дом 6, офис 67
Телефон:+79854690472
Редакция:

red@sdpl.ru
Шеф-редактор: Елена Новомлинская
Главный редактор: Анастасия Щукина
Реклама:

adv@sdpl.ru
+79854690472
Юлия Громова

© 2015—2020 «Платформа Устойчивое развитие» - деловое издание. 18+

Свидетельство о регистрации электронного СМИ Эл № ФС77-75318 от 15.03.2019 г. выдано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор).

Новости, аналитика, лучшие практики устойчивого развития компаний, городов, регионов и государств.

При перепечатке материалов или частичном цитировании ссылка на портал SDPL.ru обязательна.